绩效考核总结报告
时间:2016-08-15 来源:未知 作者:admin 点击:次
核心提示：绩效考核在董事长亲自关注和支持下，克尽万难，终于在2014年12月试运行，在2015年1月正式运行，开启了公司的管理变革之先河！这与董事长和管理团队的重视与配合是分不开的！在此表示感谢！ 由于公司刚过3年创业期，在发展期的开拓路上，管理团队的整体水平还
绩效考核在董事长亲自关注和支持下，克尽万难，终于在2014年12月试运行，在2015年1月正式运行，开启了公司的管理变革之先河！这与董事长和管理团队的重视与配合是分不开的！在此表示感谢！
由于公司刚过3年创业期，在发展期的开拓路上，管理团队的整体水平还未成熟、管理模式还未固化、管理制度还未落地、企业文化尚未沉淀绽放，所以目前绩效考核的结果不尽人意、漏洞颇多、未达到考核与激励的双重驱动力。
一， 不足之处：1. 考核效果未达到。关键考核点应该没有错，但：失败成本、物料损耗、计划达成、订单结案，由于管理没有细化，过去的管理都是管了眼睛直观看到的（其实7S管理和人员纪律也没管好），眼睛不能直观看到的比如：数据交接、领退入库、客诉处理、厂商管理、工单放损、工单结案、PMC工作质量（PC生产计划+MC物料控制）、全员品管、培训工作/技术养成、每月总结与计划、市场和部门大计划、、、都没有做，所以得到的数据是考核项目都在90%以上的虚高，仅显示了公司管理问题的冰山一角。2. 考核方式不完善。未实现董事长的公司考核老总、上级考核下级，实现部门主管经理负责制的意图。绩效考核是公司新事物，从总经理到员工，无一不是被动的，甚至是抵触和反对的，这不仅仅是触动了其经济利益，还削弱了管理层为所欲为、不受制约的便利（例如人事晋升、奖惩不按流程、越级管理等等），虽然强化了生产计划、品质管理、行政人事、营销管理、财务管理，但同时也给计划部、品质部、行政人事部、客服部、财务部增加了数据统计、跟进和参与绩效管理的工作量，当作额外工作负担（这些部门还未意识到其部门职责本该这样做，并不是增加了工作负担）。体系推动同时，老总级的绝对权威被限制。总之，绩效管理目前是，上下不说好、被动参与不出力，甚至还在背后诽谤、非议、攻击。二， 初步成果：1. 体系初成。打破了过去主管以上“旱涝保收”的惰性体系，上至总经理、副总、下至主管经理已基本实现了绩效管理全覆盖，生产一线也基本实现了计件工资，写字楼职员也基本实现了评级鉴定后的绩效管理。2. 管理沉淀。总级领导签订《目标责任书》、主管及以上管理干部分部门《绩效考核方案》、员工80%覆盖《计件工资方案》，虽需要不断优化完善，但这已经形成管理模式的积累和沉淀，要上升到企业文化，基础上已逐步铺垫和具备。3. 战略实现。公司战略，必须从上至下的贯彻落实，我们已将公司战略明确了几项目标，再把目标从老总级、部门级逐一分解并开始执行，目标不一定实现，但战略和大计划模式，已然达成共识。4. 关键指标。KPI就是关键绩效指标。总经理考核：公司营业额、分管部门营业额、计划达成率、失败成本比例、人均产值，明确了经营管理的重心，与公司最需要的经营目标统一结合；营销副总考核：营业额、货款回收、费用控制、库存比例、新客户开发，正是把公司目标和存在问题统一结合；生产副总考核：7S管理、失败成本比例、计划达成率、物料损耗比例、人均产值，这是把营运管理强化必须的第一步，营运管理的水平与制造业平均水平和同行业水平还有很大差距，必须从这些基本项目做大幅提升；技术总监考核：打样合格率、准时交样率、量产合格率、改善提案、失败成本比例，其实我们还没有考核技术创新、新产品开发R&D，我们还仅仅让其初步实现营销服务和营运服务；营运总监考核：进料交期达成率、进料品质合格率、料账准确率、订单交期达成率、失败成本比例，也仅仅考核了物料的进（采购）销（客服）存（仓库），其实我们还没有考核供应链管理、供应商开发、成本降价、估价报价等项目；企管总监考核：7S管理、人才流失率、工资准确率、客户投诉、品质合格率，由于管理的阶段处于很低端，历史数据积累不齐，所以考核点，也仅仅是目前最大的管理问题、急需解决的项目等在作考核，其实企业文化、战略人力资源、绩效管理、客户满意度、品质增值也都未在考核之列。三， 改善计划：1. 培训宣导。推行之初，小范围沟通就没能得到总经理、副总们和管理团队的强力支持，部分数据不便公开等，所以担心大范围的培训，反对声音会升级为公开化和集体化，必使此项工作无法推进，所以采取逐个辅导沟通、迂回包抄各个击破的策略，从年底年初数月努力，已勉强推行。培训计划已交行政人事部统一编制培训排程，将结合推行实例与大家互动，让绩效考核成为管理者离不开的工具。2. 规格升级。目前本人在总级领导排位靠后，绩效管理小组，日常工作和每周会议，由本人主持，虽基本上在公司全面实现，但推动力明显不足，须规格升级：月度绩效小组会议，将邀请董事长、总经理、副总总监们列席参加，并：保存签到表、形成会议记录、形成追踪表三个工具同步用。3. 分级考核。财务数据汇总后考核到老总级。老总级主导考核各所属经理。经理级主导考核所属主管和职员。让考核制度成为领导者管理属下的权力行使，让考核文化成为优胜劣汰、公平竞争、激励上进、职业生涯规划与公司发展同步的企业文化。4. 积极推动。计划部在计划达成率、物料配套上推动力不足、工单结案迟迟未启动，已对计划部进行相关业务知识的辅导，并将其办公室搬迁到制造中心副总办公室旁边，期以生产副总领衔主导推动；生产营运不畅，客观原因受物料采购、前段管理（业务信息、客服下单、工程设计等）的影响，未能举公司之力彻底解决，已要求客服部提报订单延误、出货欠数，反推采购部、工程部、业务部工作质量，积极推动公司整体管理绩效提升。5. 逐步完善。主动听取各方意见和建议，收集民意，达到“通天意、接地气”两不误，逐步修订完善考核项目、考核指标、考核权重，让鞭策和激励同步产生驱动力。6. 总结改善。绩效考核成绩，纳入月度总结会议项目作报告。绩效考核成绩，分别与各总级领导沟通，提出改进建议和配合服务，促进各部门考核成绩的提升。7. 成果分享。半年度进行最优得分者的奖励提报。年终进行优秀干部的奖励提报。年终绩效考核成绩的汇总，建议公司将此作为考核对象晋级加薪、是否留用、股权激励的依据。年终公司经营目标和财务数据较好时，向公司申请给予一定的激励机制。我自信，本人是ISO+KPI+EMBA实战专家，是公司管理变革第一人（从2012年计件工资推行开始），实战经验、推行成果和理论提练，会主动分享给大家。总之，绩效考核还有很多工作要做，方法总比困难多，只要是对的，我会一直坚持到底，不言个人辛苦得失，最后让公司和大家看到绩效考核的好处，这就是我的目标---与公司发展和共同利益一致的目标---而努力推进。 总结报告：李小利2015/3/17
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