人力资源管理师考试（三级）章节重点知识点拨（续）

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第三章培训与开发

一、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容 P136-137（单选、多选、简答）

(一)培训项目设计的原则

1.因材施教原则

针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。

2.激励性原则

员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，有利于提高自我价值的认识，有利于增加职业发展的机会。

3.实践性原则

为接受培训的员工提供实践或操作的机会，促进培训项目成果在实践工作中的转化。

4.反馈及强化性原则

巩固学习技能、及时纠正错误和偏差。

5.目标性原则

为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标。

6.延续性原则

培训的效果要延续到今后的工作中。

7.职业发展性原则

所学应有利于个人职业的发展。

(二)培训项目规划的内容

1.培训项目的确定

2.培训内容的开发

3.实施过程的设计

4.评估手段的选择

5.培训资源的筹备

6.培训成本的预算

二、基于培训需求分析的培训项目设计 P137-141（多选、综合）

1.明确员工培训目的——要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。

2.对培训需求分析结果的有效整合——做好组织层面的和员工层面的培训需求调查与分析。

3.界定清晰的培训目标。

4.制订培训项目计划和培训方案。

5.培训项目计划的沟通和确认。

三、培训项目的开发与管理 P141-146（综合分析题）

1.培训项目材料的开发

2.进行培训活动的设计与选择

3.建立和培养内部培训师资队伍

4.统筹协调培训活动

5.实现培训资源的共享

6.构建配套的培训制度与文化

四、实现培训资源的共享 P144-145（多选、简答）

培训资源主要包括内、外两部分：

五、培训有效性评估的作用 P149-150（多选、简答）

1.从企业培训的一般角度看培训评估。作用主要体现在以下几个方面：

1)对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求；

2)考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身；

3)找出培训的不足，归纳出教训，（关注微信号：HRM1688）以便改进今后的培训；

4)发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；

5)检查出培训的费用效益；

6)客观地评价培训者的工作；

7)为管理者决策提供所需的信息。

2.从企业的战略角度看培训有效性评估

只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的一致性，才能共享资源和信息。

六、培训的有效性内容 P151（多选、简答）

培训成果包含五种类型：

七、层次评估法 P154-158 ＋ P167-174（三）培训效果四层次评估应用 （综合题、案例分析题）

柯克帕特里克四级评估模式从评估的深度和难度角度将培训效果分为四个递进层次：

八、培训效果的跟踪与监控 P162-164（综合）

(一)培训前对预期培训效果的分析

对受训者进行培训前的状况摸底，目的是为了与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。

(二)培训中对培训效果的监控与评估

1.受训者与培训内容的相关性

2.受训者对培训项目的认知程度

3.培训内容

4.培训的进度和中间效果

5.培训环境

6.培训机构和培训人员

主要是评估他们的行为表现，如：管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力和沟通能力，教师的教学经验、能力、方法等。

(三)培训后的效果评估

1.评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西。

2.评估受训者的工作行为有了多大程度的改变。

3.评估企业的经营绩效有了多大程度的改进。

(四)培训后的管理效率评估

提供一份详细的评估报告是取得高层领导支持的最有效的方式（欢迎关注微信公众号：HRM1688）。除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。

九、培训课程的设计策略 P176-178（多选、简答、综合）

(一)基于学习风格的课程培训：主动型学习、反思型学习、理论型学习、应用型学习

(二)基于资源整合的课程培训

1.培训者的选择；

2.对时间和空间的设计

3.在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用教材；

4.教学技术手段和媒体的应用；

5.培训方法的优选

(三)对课程设计效果的事先控制 体现在：

1.对授课内容充满自信

2.在预定的时间内达到培训目的

3.控制授课时间

4.可以应用于各种对象

5.有利于培训者的自我启发

十、各种培训方法的优缺点 P186-197（单选、多选）

1.直接传授型培训法（3）：讲授法、专题讲座法、研讨法

2.实践型培训法（4）：工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法

3.参与型培训法（6）：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练

4.态度型培训法（2）：角色扮演法、拓展训练

5.科技时代的培训方式（2）：网上培训、虚拟培训

十一、几种培训方法的应用 P198-201（综合分析）

(一)案例分析法的操作程序：

1.培训前的准备工作；

2.培训前介绍工作；

3.案例讨论；

4.分析总结

(二)事件处理法的操作程序：

1.准备阶段

2.实施阶段

3.实施要点

(三)头脑风暴法的操作程序：

1.准备阶段

2.热身阶段

3.明确问题

4.记录参加者的思想

5.畅谈阶段

6.解决问题

十二、培训课程的实施与管理包括几个环节 P205-207（单选、多选、综合）

(一)前期准备工作

1.确认并通知参加培训的学员

2.培训后勤准备，确认场地和设备

3.确认培训时间

4.相关资料的准备

5.确认理想的培训师

(二)培训实施阶段

1.课前工作

2.培训开始介绍工作

3.培训器材的维护、保管

(三)知识或技能的传授

(四)对学习进行回顾和评估

(五)培训后的工作

十三、简述企业培训制度的基本内容 P210（多选、简答）

参考：

1.制定企业员工培训制度的依据

2.实施企业员工培训的目的或宗旨

3.企业员工培训制度实施办法

4.企业培训制度的核准与施行

5.企业培训制度的解释与修订权限的规定

十四、入职培训制度的起草 P163-164（方案设计）

参考：

制度内容包括：

1.培训的意义和目的

2.需要参加的人员界定

3.特殊情况不能参加入职培训的解决措施

4.入职培训的主要责任人（部门经理还是培训组织者）

5.入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）

6.入职培训的方法

十五、请结合案例回答以下问题（案例分析题）（综合性强）

(一)导致这次培训失败的主要原因是什么？（或：你认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？）

答题思路：

此类题目中失败原因应该从四个方面查找：培训需求分析、培训规划制定、培训实施和培训效果评估。找到问题出现的地方结合案例回答即可。

参考举例：

1.没有对员工进行培训需求调查与分析，（欢迎关注微信公众号：HRM1688）使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况。

2.没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有制度性的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。

3.培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员心不在焉，影响培训效果。

4.没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题。

5.对培训工作的总结不全面，没有对培训的效果进行评估。

(二)企业应该如何把员工培训落到实处？（或：如果你是公司的人力资源部经理，你会怎么安排这个培训项目）。 

答题思路：

此问一般都会跟前问同时出现；回答也要从培训流程的四个阶段入手；并且还要增加与培训相联系的其他模块的点。如与绩效考核的联系，与员工晋升的联系等。

（参考：P146-148【应用案例】）

第四章绩效管理

一、绩效管理系统总体设计流程P221-131（多选、简答）

总框架：

1.准备阶段——绩效管理活动的前提和基础

2.实施阶段——完成系统设计基础上，组织贯彻的过程

3.考评阶段——绩效管理的重心

4.总结阶段——完成绩效考评的总结工作

5.应用开发阶段——既是终点，又是新的循环的开始

二、绩效管理准备阶段需要解决的基本问题P221-226（多选、简答、综合分析）

1.明确绩效管理的对象

按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为：专员工作人员、一般考评者、中层干部、考评者与被考评者的培训。

2.提出绩效考评要素和标准体系

不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质。

3.正确选择考评方法

在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性。

4.对运行程序、实施步骤提出具体要求

主要考虑以下几个问题：

1)考评周期的确定。以定期提薪和奖金分配为目的；用于培训；用于员工晋升晋级。

2)工作程序的确定。从企业单位的全局来看，可参照作业流程图；对各个绩效管理单元来说，可参照具体工作流程图。

三、为了保证考评的公正公平性，应当确立两个保障系统P228（多选、简答）

1.评审系统、功能：

1)监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

2)针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策

3)对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性

4)对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突

2.申诉系统、功能：

1)允许员工对绩效考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法

2)给考评者一定的约束和压力，使他们谨慎从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取（欢迎关注微信公众号：HRM1688,获取更多人力考试资料）

3)减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响

四、绩效计划的特征P238（多选、简答）

1.绩效计划是一个双向沟通的过程

双向沟通的好处：

1)使指标及目标值的设定更加科学；

2)有助于绩效目标的实现；

3)强化了目标的可执行性。

2.参与和承诺是制定绩效计划的前提

3.绩效计划是关于工作目标和标准的契约

五、绩效计划的实施流程P239-241（综合）

(一)准备阶段。

当新的战略及目标形成，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。这时已经进入了绩效计划的准备阶段。这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。

1.明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标。

2.了解与个人相关的信息，包括自上而下传递，和自下而上传递。

(二)沟通阶段——整个绩效计划阶段的核心。

(三)形成阶段

双方确认是否达成以下共识：

1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系；

2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容；

3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识；

4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助；

5.形成文档，双方签字。

六、绩效合同的设计P241-244（方案设计）

在绩效指标确定后，由主管与员工商定绩效指标和行动计划，以文字的形式确认，作为实施绩效指导方向和考核的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。

合同格式及内容，参考表4-2、4-3、4-4。

七、按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？P245（单选、多选）

1.品质主导型。

采用特征性效标，着眼于“他这个人怎么样”，重点考量该员工是一个具有何种潜质的人；

2.行为主导型。

采用行为性效标，着眼于“干什么、如何去干”，考量员工的工作方式和工作行为。

3.效果主导型。

采用结果性效标，着眼于“干出了什么”，考量员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。

八、行为锚定等级评价

某公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降。经调查发现公司在硬件、配套设施货物质量数量与竞争对手没区别，但一线人员的服务态度、责任心、主动性却存在严重问题。为此，公司决定将员工绩效考评的核心和重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，（欢迎关注微信公众号：HRM1688）从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。

根据案例请回答下列问题：

1.采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤? P249

参考：

1)进行岗位分析，获取本岗位关键事件，由主管明确描述；

2)建立绩效评价的等级，一般5—9 级；

3)确定关键事件的最终位置，确定绩效考评指标体系；

4)审核等级划分，并将绩效指标中的重要事件排序；

5)建立考评体系。

2.行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?P249-250

优点：

1)对员工绩效的考量更加精确；

2)绩效考评标准更加明确；

3)具有良好的反馈功能；

4)具有良好的连贯性和较高的信度；

5)考评的维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断。

缺点：

设计和实施的费用高，比其他考评方法费时费力。

九、行为观察量表法（方案设计）

某公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。公司对管理人员一般从六个方面进行综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标设计考评表。P251

参考：

十、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法P266（简答）

由于考评双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：

1.员工自我矛盾——个人需求目标的双重性。

2.主管自我矛盾——主管考评严格与宽松的矛盾。

3.组织目标矛盾——组织的绩效（欢迎关注微信公众号：HRM1688，获取更多考试资料）目标与个人既得利益目标的矛盾。

化解矛盾冲突的措施和方法：

1.以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。

2.将过去、当前的以及以后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。

3.适当下发权限，鼓励下属参与。

十一、绩效申诉及处理P267-270（多选、综合）

是实现企业绩效管理公平性的重要保障。

(一)绩效申诉受理内容：一是结果方面，二是程序方面。

(二)绩效申诉处理机构：

(三)绩效申诉处理流程

十二、制定改进工作绩效的策略 P275-280（综合分析）

(一)预防性策略与制止性策略

?预防性——在员工进行作业之前，可以有效防止和减少员工在工作出现重复性差错和失误；

?制止性——在员工的工作劳动过程中，及时发现问题，及时予以纠正。

(二)正向激励策略与负向激励策略

?正向激励——奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工积极主动工作。

?负向激励——扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等，采取惩罚的手段，防止和克服员工绩效低下的行为。

为了保障激励策略的有效性，应体现以下原则：及时性，同一性，预告性，开发性

(三)组织变革策略与人事调整策略

组织变革——由组织制度不合理、运行机制不健全等造成，需要有针对性的整顿和调整。

人事调整——劳动组织调整、岗位人员调整、其他非常措施（解雇等）

未完待续

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【三级串讲】第二章人员招聘与配置

【三级串讲】第三章培训与开发

【三级串讲】第四章绩效管理

【三级串讲】第五章薪酬管理

【三级串讲】第六章劳动关系管理

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