人力资源管理师考试（二级）章节重点知识点拨

第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构的设计与变革

第一单元 企业组织结构的设计（2015年5月出过真题）

1. 流程型组织的优点。p9页

答： 流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：

    (1)以顾客或市场为导向。

    企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满意顾客的需求。流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。

    (2)业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。

    (3)组织结构的扁平化。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。

    (4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。

它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。

    (5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

2. 影响管理幅度与管理层次的因素。p17页

答： 管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。

    其主要影响因素包括：

    第一，工作的性质。工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小；反之，则越大。

    第二，人员素质状况。如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大；反之，必须降低管理幅度。如果下级受过良好的训练，能够独立完成工作任务，同样管理幅度可以加大；反之，应降低幅度。

    第三，管理业务标准化程度。如果作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度小。

    第四，授权的程度。对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。(欢迎关注微信公众号：HRM1688，获取更多人力考试资料)第五，管理信息系统的先进程度。如果组织的管理信息系统越先进，则管理幅度可以加大；反之，则应减小。

    此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响，在进行部门设计时一定要加以重视。

3. 常见的部门组合方式有哪三个？进行具体职能或业务部门设计时应解决哪四个问题？p21、22页

答： 常见的部门组合方式有以下三种：

    (1)以工作和任务为中心的部门组合方式。包括直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

    (2)以成果为中心的部门组合方式。包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

    (3)以关系为中心的部门组合方式。通常包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。进行具体职能或业务部门设计时应解决好以下四个方面的问题：

    ① 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

    ② 部门的责权利必须对应致。

    ③ 执行和监督机构应当分设。

    ④ 机构和人员应当精简。企业组织机构的设置和人员的配备，应当在保证完成任务目标的前提下，力求紧凑和精干，机构越简单越好，人员越少越好。

第二单元 企业组织结构的变革（2014年5月、2011年11月、2011年5月出过真题）

1. 企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构融合的对策？（2011年5月二级真题）p28页

答：（1）企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

     ① 各部门间经常出现冲突。

    ② 存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

    ③ 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

    ④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

   （2）组织结构整合的具体对策有以下两个方面：

     ①如果上述现象不是十分明显或不是很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。

     ②如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

第三单元 工作岗位设计

1.改进岗位设计的基本内容。p34-36页

答：1.岗位工作扩大化与丰富化

     (1)工作扩大化

    (2)工作丰富化

    2.岗位工作的满负荷

    3.岗位的工时工作制

    4.劳动环境的变化

2.岗位工作扩大化的设计方法。p42-44页

答:岗位工作扩大化的设计中，一种方法是岗位宽度扩大法，另一种是岗位深度扩大法。

    1.岗位宽度扩大法主要有三种具体的形式：

    (1)延长加工周期;

    (2)增加岗位的工作内容;

    (3)包干负责。

    2.岗位深度扩大法包括以下五种具体的形式：

    (1)岗位工作纵向调整;

    (2)充实岗位工作内容;

    (3)岗位工作连续设计;

    (4)岗位工作轮换设计;

    (5)岗位工作矩阵设计。

第三节 企业人力资源的需求规划

第一单元 人力资源需求预测的基本程序（2013年5月、2012年11月出过真题）

1.简述制定企业人力资源规划（各类人员规划）的基本程序。（2008年11月二级真题）p50页

答：制定企业人力资源规划（各类人员规划）的基本程序主要包括：

    (1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：

     ① 产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素。

    ② 经营环境，社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素。

    (2)根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备清爽而翔实的资料。   

    (3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

    (4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

    (5)人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

2.简述德尔菲法的工作步骤。p56页

答：德尔菲法又叫专家评估法；一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分为四轮进行。

    第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

    第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

    第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

    第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。

3.企业人力资源需求预测的一般影响因素有哪些？（2013年5月二级真题）p57页

答：影响人力资源需求预测的一般因素主要包括：

    (1)顾客的需求变化（市场需求）。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，因此在很大程度上影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。

    (2)生产需求（或者企业总产值）。(欢迎关注微信公众号：HRM1688，获取更多人力考试资料)对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映了生产人员的数量情况，而产品产值、产量却不同，它直接反映了生产规模，也就直接反映了生产人员数量。

    (3)劳动力成本趋势（工资状况）。一般来说，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。

    (4)劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。

    (5)追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。

    (6)每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。

    (7)员工的出勤率。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般来说，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。

    (8)政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。

    (9)工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。

    (10)退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他们的工作能够接续下去。

    (11)社会安全福利。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。

4.SWOT分析法和竞争五要素分析法的主要内容有哪些？（2012年11月二级真题）p58页（进行人员预测时常见的环境分析方法）

答： 预测环境与影响因素分析要全面、客观、有针对性。常见的环境分析方法包括SWOT分析法和竞争五要素分析法，其主要内容包括：

    (1)SWOT分析法。SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness）,O代表机会（opportunity）,T代表威胁（threat），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析只要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会和维修诶却可能完全不同，因此，必须将两者紧密地联系起来。

    (2)竞争五要素分析法。竞争五要素分析法是美国人迈克尔*波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项分析：

    ① 对新加入竞争者的分析；

    ② 对竞争策略的分析；

    ③ 对自己产品替代品的分析；

    ④ 对顾客群的分析；

    ⑤ 对供应商的分析。

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法

第三单元 企业人力资源需求的总量预测（2013年11月出过真题）

第四单元 企业人力资源需求的结构预测

第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡

第一单元 企业人力资源供给分析

1.外部供给的影响因素和渠道。p88-89页

答：1.影响企业外部劳动力供给的因素：

    (1)地域性因素

    (2)人口政策及人口现状

    (3)劳动力市场发育程度

     (4)社会就业意识和择业心理偏好

     (5)严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

    2.企业外部人力资源供给的渠道:

     (1)大中专院校应届毕业生

     (2)复员转业军人

     (3)失业人员、流动人员

     (4)其他组织在职人员

2.企业人员供给预测的步骤。p89页

答：(1)对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

    (2)分析企业的职务调整政策和历年员工调整证据，统计出员工调整的比例。

    (3)向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

    (4)将上述的饿所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

    (5)分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

    (6)将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

第二单元 企业人力资源供给与需求平衡（2014年11月、2012年5月出过真题）

1. 马尔可夫模型的应用。p93-94页

答：93页表1-31为应用过程。有助于企业对计划期内人力资源管理的重要决策提供依据。

    用历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量。

    94页表1-32表示的是应用的结果。

    各类人员的内部供给量就是倒数第二行中的数据，而最后一行的数字表示公司必须从外部招聘的各类人员数量。

    应对业务主管职位在将来会出现短缺现象的对策：

    一是查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

    二是加大对公司业务员的培训力度，使他们忙地晋升为业务主管；

    三是采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

2. 简述解决企业人力资源过剩（供大于求）的方法。（2012年5月二级真题）p95页

答： 企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：

    (1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

    (2)合并和关闭某些臃肿的机构。

    (3)鼓励提前退休回内退，对一些接近而还未到达退休年龄者，应制定一些优惠措施。如提前退休者仍然按照正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。

    (4)提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

    (5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

    (6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。

    (7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的。都是减少员工工作时间，降低工资水平。总之，在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求、供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

第二单元 人力资源管理制度规划

1. 制度规范的类型。p98-99页

答：依照制度规范涉及层次和约束范围的不同，可分为下述五大类：

    (1)企业基本制度

    (2)管理制度

    (3)技术规范

    (4)业务规范

    (5)行为规范

2. 制定人力资源管理制度的基本要求。p105页

答： 企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下五个基本要求：

    (1)从企业具体情况出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发，体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。

    (2)满足企业的实际需要。制度规范的制定要从需要出发，不是为制定制度而制定。企业的实际需要是决定各种制度规划制定的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。

    (3)符合法律和首先规范。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准，是企业正常生存发展的基本条件和保证。

    (4)注重系统性和配套性。企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。

    (5)保持合理性和先进性。制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。

3. 人力资源管理制度规划的基本步骤。p105页

答： (1)提出人力资源管理制度草案。人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为的规范，作为人力资源管理活动的指导性文件，在拟定起草时，一定要从企业现实生产技术组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际，注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。

    (2)广泛征求意见认真组织讨论。人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。

    (3)逐步修改调整充实完善。人力资源管理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，在试行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防止给生产经营活动带来不利的影响。

4. 制定具体人力资源管理制度的程序。p106页

答： 制定具体人力资源管理制度，可按照如下程序进行：

    (1)概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

    (2)对负责本项人力资源管理的机构设置、(欢迎关注微信公众号：HRM1688，获取更多人力考试资料)职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求，做出具体的规定。

    (3)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步聚，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

    (4)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。

    (5)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时上报等）。

    (6)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

    (7)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。

    (8)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

    (9)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

    (10)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章 招聘与配置

第一节 员工素质测评标准体系的构建（2014年11月、2013年11月出过真题）

1. 测评标准体系构建的步骤。p124页

答： 测评标准体系构建的步骤：

   (1)明确测评的客体与目的。

   (2)确定测评的项目或参与因素。

    ① 工作目标因素分析法；

    ② 工作内容因素分析法；

    ③ 工作行为特征分析法。

   (3)确定素质测评标准体系的结构。

   (4)筛选与表述测评指标。

   (5)确定测评指标权重。确定权重的方法有：

    ① 德尔菲法；

    ② 主观经验法；

    ③ 层次分析法。

   (6)规定测评指标的计量方法。根据计量的规划和标准的不同，常见有两种情况：

    ① 客观性测评指标；

    ② 主观性测评指标。

   (7)试测或完善素质测评标准体系。

2. 员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-13、2-14、2-16、2-22）

表2-12 营销经理选拔性素质测评模型

表2-13 战略管理能力指标分组评分标准表

表2-14 团队管理能力指标分级评分标准表

表2-16 领导技能指标分级评分标准表

表2-22 测评工具选择表 （可出单、多选题）

第二节 应聘人员笔试的设计与应用

1. 简述笔试的基本步骤。p143页

答： 笔试一般应包括以下几个基本步骤：

    1.成立考务小组。

    2.制订笔试计划。

    3.设计笔试试题。

    4.监控笔试过程。

    5.笔试阅卷评分。

    6.笔试结果运用。

2. 笔试存在的问题与主要对策。p144页

答：(1)笔试存在的问题：重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用，等等。

    (2)主要对策：

    ① 建立笔试命题的研究团队；

    ② 针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析；

     ③ 根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；

     ④ 实施专家试卷整合与审核制度。

第三节 面试的组织与实施

第一单元 面试的基本程序（2011年11月出过真题）

1. 面试准备阶段做好哪些工作？p152页

答：(1)制定面试指南。包括以下内容：

     ① 面试团队的组建；

     ② 面试准备；

     ③ 面试提问分工和顺序；

     ④ 面试提问技巧；

     ⑤ 面试评分办法。

    (2)准备面试问题。

     ① 确定岗位才能的构成和比重；

     ② 提出面试问题。

    (3)评估方式确定。

     ① 确定面试问题的评估方式和标准；

     ② 确定面试评分表。

    (4)培训面试考官。

2. 面试实施阶段做好哪些工作？p154页

答： 面试的实施过程一般包括五个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。每个阶段都有各自不同的任务，在不同的阶段中，采用的面试题目类型也有所不同。

    (1)关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。

    (2)导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试作准备。

(3)核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实作出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力作出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。

3. 面试中的常见问题。p158页

答：面试中的常见问题：

    (1)面试目的不明确。

    (2)面试标准不具体。

    (3)面试缺乏系统性。

    (4)面试问题设计不合理。    

    ① 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；

    ② 多项选择式的问题。

    (5)面试考官的偏见。

4. 员工招聘时应注意的问题。p162页

答：(1)简历并不能代表本人。

    (2)工作经历比学历更重要。

    (3)不要忽视求职者的个性特征。

    (4)让应聘者更多地了解组织。

    (5)给应聘者更多的表现机会。

    (6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。

    (7)关注特殊员工。

    (8)慎重做决定。

    (9)面试考官要注意自身形象。

第二单元 结构化面试的组织与实施（2014年5月出过真题）

1. 结构化面试试题的类型。p164页

答： 面试问题通常会涉及教育、培训、工作经历、职业发展、自我评价、家庭背景、求职动机、专业知识和技能等方面。具体可分为以下七种类型：

    (1)背景性问题。

    (2)知识性问题。

    (3)思维性问题。

    (4)经验性问题。

    (5)情境性问题。

    (6)压力性问题。

    (7)行为性问题。

2.选拔性素质模型等级评分表如何设计？p167页（表2-32）

表-2-32 企业A职业经理选拔性素质模型等级评分表（等于“0”时表示素质和素质水平线恰好吻合）

第三单元 群体决策法的组织与实施（2013年5月出过真题）

第四节 无领导小组讨论的组织与实施

第一单元 无领导小组讨论的操作流程（2015年5月、2012年5月出过真题）

1. 无领导小组讨论的类型和优缺点。p179页

答： 无领导小组讨论（leaderless group discussion简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6～9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

    (1)无领导小组讨论可以从两个角度进行分类。一是根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论。二是根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。

    (2)优点。

     ① 具有生动的人际互动效应；

     ② 能在被评价者之间产生互动；

     ③ 讨论过程真实，易于客观评价；

     ④ 被评价者难以掩饰自己的特点；

     ⑤ 测评效率高。

    (3)缺点。

     ① 题目的质量影响测评的质量；

     ② 对评价者和测评标准的要求较高；

     ③ 应聘者表现易受同组其他成员影响；

     ④ 被评价者的行为仍然有伪装的可能性。

2. 无领导小组讨论操作流程。（注意综合题，要会设计评分表：表2-38）p180-183页

表2-38 无领导小组讨论评分表（前期准备===》具体实施阶段===》评价与总结）

3. 无领导小组讨论的前期准备阶段，应做好哪些准备工作？（2015年5月真题）p180页

答： 无领导小组讨论前期准备工作：

    ① 编制讨论题目。

    ② 设计评分表。

    ③ 编制计时表。

    ④ 对考官的培训。

    ⑤ 选定场地。

    ⑥ 确定讨论小组。

4. 在进行无领导小组讨论时，考官应重点评估应试者哪些方面的表现？（2015年5月真题）p183页

答： 在无领导小组讨论过程中，考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现：

    ① 参与程度。可以通过计时表的记录看出被测评者发言次数与时间，以此作为衡量参与程度的一个重要指标。

    ② 影响力。观测的指标不是发言的次数与时间，而是是否引起小组其他成员的注意，对达成意见是否起到了决定性作用。

    ③ 决策程序。测评者要观察在决策形成过程中，被测评者是否具有清晰的决策思路，是谁最后做的决策，最后决策时的依据是否充分，做决策的时候有没有考虑到对小组其他成员的影响等。

    ④ 任务完成情况。最终讨论的结果是考察讨论效果的一个重要指标。要观察是谁为促成目标的实现提供了好的建议。

    ⑤ 团队氛围和成员共鸣感。测评者应观察讨论过程中的氛围如何，是混乱、沉闷、松散的，还是明晰、活跃、凝聚的。成员之间的团队合作精神如何。每个成员在形成一个有效团队的过程中是起了积极的作用还是消极的作用。

第二单元 无领导小组讨论的题目设计（2012年11月出过真题）

1. 无领导小组讨论题目设计的一般流程。p190页

答： 无领导小组讨论题目设计的一般流程：

    (1)选择题目类型。

    (2)编写试题初稿。在撰写试题初稿时，应注意两个问题：    

     ① 团队合作；

     ② 广泛收集资料。

    (3)进行试题复查。

    (4)聘请专家审查。主要复查以下内容：

     ① 题目是否与实际工作相练习，能否考察出被评价者的能力；

     ② 如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；

     ③ 题目是否需要继续修改、完善。   

 (5)组织进行试测。试测时着重观测以下两个方面：

     ① 题目的难易度；

     ② 题目的平衡性。

    (6)反馈、修改和完善。

     ① 参与者的意见；

     ② 测评者的意见；

     ③ 统计分析的结果。

第五节 企业人力资源的优化配置

第三章  培训与开发

第一节 企业培训计划设计与实施

第一单元 企业员工培训规划的设计（2014年5月出过真题）

1. 企业员工培训需求分析（注意表3-1）p216-218页

答：传统的培训需求分析包括组织分析、任务分析和人员分析，而以战略为导向的培训需求分析，还包括企业战略分析和员工职业生涯分析。

    (1)企业战略分析

    (2)组织分析

    (3)任务分析

    (4)人员分析

    (5)员工职业生涯分析

2. 起草培训规划应做好的工作。p221页

答： 起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：

    (1)制定培训的总体目标。总体目标制定的主要依据是：

     ① 企业的总体战略目标。

     ② 企业人力资源的总体规定。

     ③ 企业培训需求分析。

    (2)确定具体项目的子目标。子目标的确定，是在总体目标确定后，根据具体培训项目及阶段来制定的子项目或阶段性培训规划，包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

    (3)分配培训资源。由于企业培训受企业的人力、(欢迎关注微信公众号：HRM1688，获取更多人力考试资料)物力、财力等方面的条件限制，因而为减少浪费，提高培训绩效，必须对培训的各子项目或阶段性目标，按轻重缓急分配培训资源，以确保各项目都有相应的人力、物力和财务的支持。

    (4)进行综合平衡。主要从五个方面进行综合平衡：

     ① 在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。

     ② 在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。

     ③ 在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。

     ④ 在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。

     ⑤ 在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

第二单元 企业年度培训计划的设计(2015年5月出过真题)

1. 年度培训计划设计的主要步骤。p224页

答： 年度培训计划设计的八大步骤：

    ① 培训需求的诊断分析；

    ② 确定培训对象；

    ③ 确定培训目标；

    ④ 根据岗位特征确定培训项目和内容；

    ⑤ 确定培训方式和方法；

    ⑥ 做好培训经费预算与控制；

    ⑦ 预设培训评估项目和工具；

    ⑧ 年度培训计划的确定方式。

第三单元 企业员工培训计划的实施

1. 实施培训计划管理的配套措施。p234页

答： 实施培训计划管理的七大措施：

    (1)企业全员培训文化的培育。

    (2)企业全员培训环境的营造。

    (3)企业培训师资队伍 的建设。

    (4)企业培训课程的开发与管理。

    (5)企业员工培训成果的跟进。

    (6)全员员工培训档案的管理。

    (7)员工培训激励机制的确立。

三不准政策：不经培训不准就业、不经培训不准上岗转岗、不经培训不准评聘。

第二节 培训课程设计与资源开发

第一单元 培训课程体系的开发与管理

1. 培训课程编制的主要任务和关键点。p247页

答：(1)培训课程编制的主要任务：

    ① 前期的组织准备工作；

     ② 信息和资料的收集；

     ③ 培训课程模块设计；

     ④ 课程的演练与试验；

     ⑤ 信息反馈与课程修订。

    (2)编排培训课程的关键点：

     ① 课程的选择应与培训目标一致；

     ② 应设计有固定与机动两种形式的课程；

     ③ 照顾学员中大多数人的需求，课程设计尽量提供使各种学员感兴趣的课程；

     ④ 可操作性强；

     ⑤ 课程设计要密切联系企业与员工实际；

     ⑥ 课程的讲师要慎重选择。

第二单元 企业培训资源的开发与利用

1. 培训教师的来源和优缺点。p257页

答：一般来说，培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。

    1.外部培训资源的开发途径有：

     一是从大中专院校聘请教师。

     二是聘请专职的培训师。

    三是从顾问公司聘请培训顾问。

    四是聘请本行业的专家、学者。

     五是在网络上寻找并联系培训教师。

  2.外部聘请师资的优点：

     一是选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。

     二是可带来许多全新的理念。

     三是对学员具有较大的吸引力。

     四是可提高培训档次，引起企业各方面的重视。

     五是容易营造气氛，获得良好的培训效果。

3. 外部聘请师资的缺点：

     一是企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。

     二是外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。

     三是学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。

     四是外部聘请教师成本较高。

4. 内部开发途径的优点：

     一是对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。

    二是与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。

    三是培训相对易于控制。

    四是内部开发教师资源成本低。

5. 内部开发途径的缺点：

     一是内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。

     二是内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

     三是内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

2.培训教师的选聘标准。p259页（2012年5月二级真题）

答：培训教师的选聘标准如下：

    1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

    2.对培训内容所涉及的总是应有实际工作经验。

    3.具有培训授课经验和技巧。

    4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

    5.具有良好的沟通能力。

    6.具有引导学员自我学习的能力。

    7.善于在课堂上发现总是并解决问题。

    8.积累与培训内容相关的案例与资料。

    9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

    10.拥有培训热情和教学愿望。

第三节 管理人员培训与开发

1. 管理人员培训开发体系的结构设计。p264页（尤其是“（三）”）

答：1.管理人员需求培训分析，可围绕战略与环境分析、工作与任务分析，以及人员与绩效分析三个方面。

    2.确定培训指数，筛选培训开发的需求。

    3.管理人员培训开发计划的编制。管理人员培训开发计划的编制应坚持以“服务培训对象”为中心，以“培训需求分析、确定培训目标、设计培训内容”和“培训实施和效果评估”为基本点。

    (1)以“服务培训对象”为中心。    

    (2)以需求驱动培训。

    (3)根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务。

    (4)在制订培训计划的基础上组织实施与评估。

    (5)完善培训激励约束机制，促进培训成果转化。

2. 管理技能培训开发的方法。p274页

答：管理技能培训开发的方法有在职培训、一般培训和培训新方法三种类型。

    1.在职管理人员培训的主要方法：职务轮换、设立副职、临时提升。

    2.管理技能培训开发的一般方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练。

    3.管理技能培训开发的新方法：文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法。

3.简述企业管理继任者的胜任力的内容。p278页

答：1.认同企业文化和发展战略。

    2.具备组织领导才能和成就动机。

    3.擅长人际协调和化解冲突。

    4.拥有核心知识技能和优秀业绩。

    5.持续的自我开发能力。

    6.保持高忠诚度和归属感。

第四节 员工培训效果评估

第一单元 培训评估方案设计与实施

1. 设计员工培训评估方案。p287页

答：1.选择培训评估人员。

    2.选定培训评估的对象。

    3.确定评估层次和内容。

    4.选择评估内容和指标。

    5.建立培训评估数据。

    6.确定方案及测试工具。

第二单元 培训评估指标与标准设计（2013年11月、2012年11月出过真题）

1. 培训成果的四级评估体系。p294页（表3-15）

表3-15 培训效果四个评估层级的主要特点

2. 培训成果评估的五种重要指标。p295页能力要求

答：培训成果评估的五种重要指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率。

第三单元 员工培训评估方法与应用（2014年11月、2011年11月出过真题）

1.培训评估的定性定量方法有哪些？p301页能力要求

答：1.定性评估法：

     (1)目标评估法。

     (2)关键人物评估法。

     (3)比较评估法：

      ① 事前事后评估法；

      ② 纵向对比评估法；    

      ③ 横向比较评估法；

      ④ 达标评估方法。

     (4)动态评估法。

    (5)访谈法。

     (6)座谈法。

    2.定量评估法：

     (1)问卷调查评估法。

     (2)收益评估法。

     (3)6 sigma评估法。

    3.综合评估法：

    (1)硬指标与软指标结合的评估法。

     (2)集体讨论评估法。

     (3)绩效评估法。

     (4)内省法。

     (5)笔试法。

     (6)操作性测验。

     (7)行为观察法。

2. 培训主管业绩评估。p312-313页（表3-25）

3. 培训师能力评估。p314-315页（表3-26）

4. 撰写培训评估报告的步骤。p316页能力要求

答：撰写评估报告的步骤大致如下：

    1.导言。

    2.概述评估实施的过程。

    3.阐明评估结果。

    4.解释、评论评估结果和提供参与意见。

    5.附录。

    6.报告提要。

未完待续

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【二级串讲】第一章人力资源规划

【二级串讲】第二章招聘与配置

【二级串讲】第三章培训与开发

【二级串讲】第四章绩效管理

【二级串讲】第五章薪酬管理

【二级串讲】第六章劳动关系管理

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